第59章 力揽危局（第2页）
“我想跟大家讲一讲，当初和晋总设置罗汉薪资的过程。不知道在座的，有几个人还记得《三阶十三薪法》的内容？”
林子苏开篇先问，只有董强、王宏伟、李封三人坚定地点点头，其他人有的面面相觑，有的两眼迷茫，有的一知半解。
“在1月份，我们在云海大酒店胜利会师的汇报会上，我详细讲过，今天我不讲，我找个人上来讲，…”
林子苏的目光在董、王、李三人那里都停留了一下，看到董强时迟疑了些许，最后还是叫了王宏伟。
王宏伟不愧是团队的灵魂人物，果然对团队的规章制度了然于胸，将《三阶十三薪法》讲得头头是道，甚至比林子苏第一次讲得还透彻。
大家重温“十三薪法”
，这才若有所悟，但也困惑，这和罗汉团队的内讧问题有什么关联，很多人突然觉得有点看不懂林子苏了。
“在设计之前呢，我们比对和参考过国内很多同行的销售薪酬制度，最后的结论都大同小异，大家都只盯着一个考核指标，那就是业绩，以销售业绩为唯一考核指标，以销售业绩决定成王败寇，这不仅是地产行业，也是其他行业的通行惯例。这个的好处在哪里呢？企业是获益者，员工也能得到一定的报酬和奖励，大家是不是觉得这是双赢？”
有人点点头，林子苏却摇摇头，道：“错，而且是大错特错。因为这种薪酬制度存在一个致命的缺陷，那就是——员工为了利益可以不择手段，甚至是不顾道德伦理，互相残杀，互相攀咬，企业看似获得了业绩，员工也似乎得到了报偿。
这在很多企业的管理理论中，被美化为‘狼性文化’，因为这是一种以牺牲企业长远展为代价的一种短视选择，以牺牲员工成长为代价的一种短效创收手段，以为是双赢，其实是双输。为什么呢？
所谓的‘狼性文化’，其实是在塑造一个恶劣的职场竞争环境，为了业绩，为了向上爬，大家都各怀鬼胎，互相算计，互相怀疑，导致整个团队都人人自危，从利益的争抢逐渐演变成企业的内耗。
大鱼吃小鱼，小鱼就狗急跳墙，员工消耗了时间，失去了成长机会。而企业因为内耗和内卷，人心向背，留不住人才，经营惨败，有的甚至破产告终。
这样的案例，我相信你们听到过、看到过很多。远的不提，太一就是活生生的案例，太一的员工在试用期就以业绩指标为唯一考核目标，被拼命压榨劳动价值，不到试用期就被淘汰，最终的结果，就是太一被罗汉团队淘汰，大家都没饭吃。
有多少职场人，能理解‘成长’的意义？一个员工的价值，短期看工资，长期看的就是学习力。学习力，是保障一个人的价值不贬值，能够持续升值的途径。
一个人拥有让自己持续升值的能力，职场的展才能走得更远。而一直被社会津津乐道的‘狼性文化’，却是在消耗员工的价值，它会把你压榨得一滴不剩，最后丧失竞争力，要么自我淘汰，要么被动淘汰，这对职场员工而言，是悲剧。
你以为你前期收获了高薪，但当你失去了可以被压榨的价值，被扫地出门后，你会现自己无法另谋高薪，为了生存不得不自降身价以求取工作机会。
大家想一想，物价在涨，房价在涨，可你的价值却在贬值，那么你工作的价值又是什么？这也是我和晋总极力反对高层要给罗汉团队注入‘狼性文化’的原因。
罗汉团队当然要有狼性，但是，比狼性更重要的是员工价值的可持续增值，那才是企业最可贵的资产，双向的内驱动，才是企业和员工的双赢，而不是靠压榨员工的价值，更不是赚一时的快钱。罗汉团队要么不赚钱，要赚钱，就要有一辈子持续赚大钱的能力。
我相信你们当初加入罗汉团队，一定是抱着不一样的心态，不一样的期望，绝对不是要重蹈太一的失败和悲剧。这也是晋总和我的心愿，我们不希望大家陷入这样的恶性竞争，所以先拉大家军训团建。
目的就是要让18条心凝聚为一条心，有了这个基础，在设计薪酬制度时，我们才能吸取别人的经验和教训，从单一的业绩考核变成综合的考核方案。
让大家不再只盯着客户兜里的钱，而是在拓客、转化、成交、服务、心态、成长以及同事、领导的风评，都纳入到考核系统里，通过这种方式营造一个良性的职场环境，让大家不仅实现收入的增长，同时也确保每一个人都有成长升值的机会。这是其一。
其二，刚才伟哥讲得非常透彻了，我就不再赘述，我只说一点，薪酬上，我们的设计也更人性化合理化，和那些以业绩为单一考核指标的公司不一样，我们分了两条线：专家线和管理线，L7是分水岭，两条线都不影响你拿高薪，如果大家还是没有一个概念，那我就举一个案例。
拿三月份为例，如果团队里有一个L8，也就是经理，注意啊，我现在并不是L8，所以不能拿我做例子，那么，他可以拿到多少工资呢？
经理的底薪3ooo，当月我们的平均提成是，其中这里面有5o%为绩效工资，经理的绩效怎么算？那就是员工绩效分的平均值，比如当月员工的平均绩效分为8。5，那么经理就只能拿到5o%里面的85%的绩效工资…，嗯…，也就是…”
林子苏才说出来数据，已经有几个罗汉开始计算，武荃最先回答：“是748o。”
“嗯，那么经理三月的工资就是，注意啊，这个级别是没有奖金的，那就是748o加88oo，再加底薪3ooo，也就是…”
“！”
段瑞抢答。
“，嗯，相信大家听到这个数字，都会笑，这个薪资在咱们罗汉团队，顶多算低等偏上的水平。这就是我们当初设定《三阶十三薪法》的目的，让大家先做出成绩，在做成绩的过程中，一步一步学习成长，打下扎实的基层功底。
有了这个基础，不管你是走专家线，还是管理路线，这个时候你再上去做管理、做培训的时候，你的心胸和眼界就完全不一样了，你不会有职级高低贵贱的区别心，也不会只在意个人一时的得失。
因为你和大家一起摸爬滚打，风里雨里共同扛过来的，你懂得基层员工的心声，你也知道该怎么去开展管理工作，该怎么去培养一个合格的销售，你们不是分离的，而是利益共同体，也是命运共同体。
这也是我一开始不愿意做经理的原因，因为我觉得自己没有资格，我没有和大家一起打拼业绩，我没有自己独立创造过一单业绩，我没有基层的基础，也不懂销售的管理。
所以必须我要让自己沉下去，熟悉和学习每一个销售环节，和大家一起成长，一起面对，一起担当。我对自己说，直到有一天，大家都对你林子苏竖起大拇指，说‘你当得起’，那个时候我才有资格担当经理的职责。
就算有一天，我不当经理，我还有一条‘钱’图光明的专家路线可以走，可以正大光明地去赚钱，赚更多的钱，这可比当经理收入高，或者培养更多的徒子徒孙们，跟我一起赚钱。所以，既然不管走哪一条都可以‘成才’，那还纠结什么‘经理’的位置呢？
其实，最根本的原因，就是我们大家都还没有真正理解《三阶十三薪法》的含义和价值，如果你们理解了，相信你们会更愿意做赚钱更多更自由更省心的专家型员工，而不是只盯着一个小小的经理位置。
我是真的没有办法，一开始牵头做，再后来晋总需要一个工作联络人，好不容易耗走了晋总，结果又被你们架在火上烤——，”
众人笑了，“比起当经理，我更想赚钱，给爸爸妈妈换个大房子，给妹妹买个房子，给自己存些钱，随时都可以来一场说走就走的旅行，赚钱不香吗？非要逼我当这个经理，我都怀疑你们是怕我抢了你们的业绩！”