第十章 价值化集体连带责任制接受实践洗礼0104（第2页）
黎自强带着两位陌生面孔前来，经一番客套后，庶盶招呼店家：“店老板！再上几个菜，打些酒来。初来乍到，正好遇上这位老哥的朋友，要好好聚一聚。”
闲聊中，庶盶只是问一些当地芝麻绿豆的事。待酒菜上齐后，庶盶冲店老板道：“一齐来喝两杯？”
“感谢好意，你看外边的客人不少，可不敢怠慢。改时相陪！”
庶盶起身相送，顺便将房门关上。转身对来客道：“相聚是缘分，希望将后能够长相往来！俗话说‘酒醉后来人’，我们几个都已经喝了个七七八八的了，两位老哥似乎要给小弟个说法吧？”
“大家都还有事要办，这酒我们都随意，喝好不喝倒，最好以后再找机会一醉方休！”
“好，好！一看两位大哥就是实在人。今天，我们就喝好不喝倒。来，兄弟敬大家这一杯！”
酒过几巡，两位来客相互交流一下眼色，向四边打量一番，年长一些的来客向庶盶拉近凳子，另一位也起身靠近，低声询问：“不知今天有啥事可以效劳，请兄弟吩咐就是！”
庶盶不慌不忙拿过提包，从中取出‘红头’文件道：“几天前，地区行业协会联合联合五大权威部门召开了这个会议，也就是这个‘红头’文件的出处。你们看啊，严肃、严厉整顿国家管控物资的采购、生产、运输、销售的违法行为。我们作为合理合法的厂家吧，内心是坚决拥护这个会议精神的。所以啊，今天顺便要将所有违法经营的店家全部登记造册。当然，这不是我们今天此行的主要目的，我们的主要目的啊，是要对所有经营店家进行一个排查，以便于从中找出适合我厂设点经销的网点，以进行长期的互利共赢。你们呢，就是把我的这个意思逐一向这些店家透露出去。不过呢，这事得有个讲究。你们就说今天是老朋友相聚，恰巧无意之中听到我厂的工作安排，然后就顺便前来向无证经营的亲朋好友提个醒。”
“就这么简单？”
“没错，一点都不复杂！只是啊，一会儿还得多喝点酒，给人一个你们喝酒过量的感觉最好。”
“对，这样的话，那些不是亲朋好友的人就不会怀疑我们了。”
稍后，庶盶对黎自强道：“晚些时候，我们得另外找个地点和时间相聚，喝点小酒，顺便将这两个老哥的工钱支付了。这个地点就由你和这两位老哥事先确定。”
庶盶继而对两位来客说：“另外，我们不能同行，需要你们先行一步，我厂人员要缓后一步才能跟进。”
“明白了，那我们先走一步，后会！”
过了大约半个钟头，庶盶一行大摇大摆出现在街道上，每人手上特意抱着个记录本，逢店就进，所到之处热情接待，无一不或多或少购买产品，两件货在一条街道便被一扫而光。
黎自强竖起大拇指：“厂长实在是高！今天，就是再多十件货，也完全能够销售出去！”
庶盶觉得今天就是侥幸翻越一道门槛：“我们的主要目标是经销商，这一招就不那么管用了哦！”
“但不管这么说，今天针对零售市场简直就是别开生面，深受鼓舞，让我佩服到五体投地！”
“不缺信心了？”
“有厂长在前面带头，感觉完全不一样！哦，我想问：这跑零售市场的利润远远高出跑经销商，这提成也会有区别的吧？”
“说的完全正确，企业依靠盈利而生存，当然必须照顾盈利能力。许多厂除了出厂价外，还有内部价等区别，这些不都是可以借鉴的嘛！这些问题我们回去后再讨论不迟，现在得找到你那两位朋友，把工钱给了。”
“真给那么高啊？”
“言而无信，莫非是想要断了这条路啊？”
“好好，我这就去！”
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有惊无险迈开销售第一步，第二步才是重建销售团队的开始。重建销售团队的第一步：从业人员前三个月的保底工资为全厂从业人员的平均工资水准，另按销售额0。8～1。2%的比例作为业绩奖励。三个月以后将实行上不封顶下不保底的销售制度，即分别按不同目标任务的标准适当拉大收入距离，即目标任务越低，相应提成比例越低，目标任务越高，相应提成比例越高，盈利能力与业绩挂钩。方案宣布后，大家没有太大的抵触情绪，也算是畅行无阻，销售团队重建得以顺利进行。
外行领导内行是难以可长可久，成立技术研发小组，庶盶兼任组长，并迅即展开活动。庶盶很快掌握了化工厂相关技术的理论知识，并且发现其中的不少技术具有氧平衡特征，继之发现所有化工产品的技术过程，其实就是一个由二者或多者（同一时空概念内只能是捉对成双的相互作用），从打破原平衡结构开始，再到获得新的结构平衡结束的过程（化学方程配平就足以证明）。这些发现，对于理解化工技术具有深入浅出、举一反三的实际功效。因此，庶盶的理论知识，迅速在厂内的技术队伍中获得高度赞誉和认同，逐步成为名副其实技术研发带头人。
自从化工厂建成投产以来，沿袭的是厂长独自一人决策的粗放管理模式，就其本质而言，这种管理模式就是家长管理制，无论对与错均由厂长一人说了算。该管理机制在缺乏规模或者创业初期，有利于降低管理成本并提高相应效率。但是，在具备一定规模或必须拓展更加广阔发展空间时，这种管理制将成为制约发展的瓶颈。家长式管理，管理层与被管理层（即决策层与执行层）从利益关系上完全脱钩，除厂长等极少数人员外，其他绝大多数成员沦为机械性的纯体力劳动者，企业的盈亏与劳动成员缺乏直接联系，长此以往使得最为广大的劳动成员丧失主观创造积极性。一方面厂长被自我封闭、隔绝于广大成员以外，就像人体大脑与周身细胞隔绝孤立一样——彻底丧失大脑指挥功能。另一方面，广大成员所拥有的劳动经验、潜在智慧等得不到充分挖掘、发挥而白白浪费。
之所以说企业如同人体，是因为二者具有广泛的相似相通之处，例如从成员结构到利益分配等等。人体数以千亿计的细胞成员，能够时时事事形成高度统一的一个个中心目标，一系列小的中心目标铸就一个个阶段性的中心目标和最终的发展目标。这其中的机理，最为重要的无疑有二：一是一损俱损一荣俱荣的利益连带机制——心血管涵盖所有成员的利益输送或称驱动中心的循环系统，形成既相互竞争又高度共赢的利益分配机制；二是知彼知己的脑神经决策指挥中心——信息循环系统，形成高度共识基础之上的万众一个中心的整体化配合效率。脑神经系统的指挥中心与心血管系统的驱动中心，二者看似相互独立、互不干涉的并列结构，但二者除部分专业成员外，其最为广大的基础成员却是由完全相同的细胞成员兼任。例如构成手脚的细胞成员，既是脑神经系统中的一员，又是心血管系统中的一员。指挥中心的信息循环与驱动中心的实物循环，就其沿袭的专业技能而言，二者既有高度统一共性规律，又有各自不同个性特征。
高度统一的共性规律，二者均按自身所固有的亲和与排斥趋势（指令、密码），沿袭着分解与合成的技术程序有条不紊地进行细化分解、分类、合成、储存或排除；不同的个性特征，信息与实物的分解与合成的程序具有明显不同，二者的程序结构具有反向并列特征。信息循环的宗旨是为了对内在和外在环境的知彼知己，为高效的全员化、整体化行为的科学决策提供客观依据；实物循环的宗旨是利用外在物质结构条件充分满足内在成员的发展需要。信息循环，从根本上解决了“知”
的基本职能；实物循环，从根本上解决了“行”
的基本职能。也就是说，大脑指挥中心与心脏驱动中心，是知与行的辩证统一。这种客观原理，为企业的组织建设提供了客观捷径。